Vom schwierigen Umgang mit Ihren ideologischen Kritikern

Vom schwierigen Umgang mit Ihren ideologischen Kritikern

Auf dem Handelsblatt Energie-Gipfel 2021 mahnte Dr. Joachim Pfeiffer, langjähriger wirtschafts- und energiepolitischer Sprecher der Unionsfraktion im Bundestag: „Statt Aktionismus und Ideologie braucht Deutschland eine Klimaschutzpolitik mit Vernunft und Verstand.“

Wie schon eine kurze Online-Recherche zeigt, gehört der Ideologievorwurf zum Standard-Repertoire der tagtäglichen politischen Auseinandersetzung, auf fast allen Politikfeldern. Er wird heute vor allem dann eingesetzt, wenn es gilt, eine etablierte Position gegen ihre Kritiker zu verteidigen: Parteien der Mitte setzen ihn gegen Parteien der politischen Ränder ein, Unternehmen und Gewerkschaften gegen Umweltaktivisten, Wissenschaftler gegen Corona-Verschwörungstheoretiker usw. Der Ideologievorwurf wird aber auch – in der Tradition von Aufklärung und Marxismus – herrschaftskritisch erhoben, also als Angriff auf einen als illegitim empfundenen Status quo.

Demokratie-Aktivist Joshua Wong

„Hongkong ist das Schlachtfeld gegensätzlicher Ideologien.“ – Joshua Wong (Bild, 10.09.2019. Bildquelle: Studio Incendo auf Flickr / CC BY 2.0)

Ob der Ideologievorwurf berechtigt ist, hängt vom Einzelfall und vom Ideologiebegriff ab, doch um die Klärung von Einzelfällen soll es hier nicht gehen – auch weil dieser Vorwurf oft politisches Säbelrasseln ist, der gezielte und pauschalisierende Versuch, die Deutungshoheit in der politischen Auseinandersetzung zu gewinnen. Und so nimmt ihn in der Regel auch das Publikum wahr.

Sind Sie von ideologischen Stakeholdern umgeben?

Doch auch in der Public-Affairs-Arbeit mit Kunden stoße ich immer wieder auf den Ideologievorwurf. Und hier ist er kein öffentliches Säbelrasseln. Hier gehört er zu der Wahrnehmung anderer Stakeholder, deren Kritik als überzogen oder einseitig und deren Forderungen als unrealistisch wahrgenommen werden.

Der Ideologievorwurf ist in der Regel mit dem der Irrationalität verbunden: Wer ideologisch agiert, kann zwar durchaus klug sein, aber an entscheidenden Stellen fehlt es der Ideologin, dem Ideologen doch an guten Argumenten. Im unschuldigeren Fall wird die Quelle als unkritische Haltung gegenüber dem Zeitgeist betrachtet (z.B. „der neoliberale Mainstream“) oder als übersteigerte Emotionalität, als irrationale Angst: Vor der Klimakatastrophe, vor der Reaktorkatastrophe, vor schädlichen Chemikalien. Der düsterere Fall ist der der Demagogie, Ideologie im Dienste eines mehr oder weniger verborgenen Kalküls. Im Klimaschutzbereich beispielsweise wird hierfür bisweilen das Interesse einer urbanen Elite an moralischer Distinktion herangezogen.

Kommunikation mit ideologischen Stakeholdern: Emotionalisieren oder ganz einstellen?

In der Public Affairs-Arbeit können wir dies nicht wie im öffentlichen politischen Diskurs als Säbelrasseln abtun. Organisationen müssen sehr genau hinsehen, ob solche Einschätzungen im Einzelfall richtig sind. Denn nur eine Organisation, die ihre relevanten Stakeholder wirklich versteht, kann die Beziehungen zu ihnen managen. Die Ideologie-Diagnose ist in dieser Hinsicht sehr folgenreich: Sie zeichnet vor, wie eine Organisation die Beziehung zu anderen Stakeholdern gestalten wird. Meine These lautet, dass der Ideologievorwurf am gefährlichsten für den ist, der ihn erhebt, denn er verstellt den Blick auf andere Stakeholder.

„Ideologien sind geschlossene Weltbilder. Die helfen uns nicht weiter in liberalen, aufklärungsorientierten Gesellschaften mit einem hohen Anspruch an ihre Innovations- und Erneuerungsfähigkeit.“ – Maja Göpel (taz, 31.10.2010. Bildquelle: Jan Michalko für re:publica / CC BY 2.0)

Ein Beispiel: Ein Unternehmen aus dem Bereich der Verpackungsindustrie muss sich mit vehementer Kritik von Kunststoffgegnern auseinandersetzen. Die Vorzüge von Kunststoffverpackungen – leicht, stabil, bruchsicher – scheinen sie nicht anzuerkennen, ihre Ängste bleiben bestehen, obwohl es keinerlei nachgewiesene Gesundheitsrisiken gibt. Mit Argumenten scheint man den Kritikern also nicht beikommen zu können – eine emotionale Kampagne muss her. Die Idee: Kunststoffverpackungen werden mit Dingen in Verbindung gebracht, die ihre ökologisch inspirierten und gesundheitsbewussten Kritiker schätzen: zum Beispiel Salat! Und fertig ist das erste Plakatmotiv: Frischer Salat in einer Kunststoffschale. Verbunden mit dem dezenten Hinweis, dass der Salat in einer Kunststoffschale liegt.

“Wir müssen jetzt die PS aus den politischen Schlagzeilen auch auf die Straße bringen. Die Herausforderungen seien bekannt: Zwingende Voraussetzungen für die Transformation der Industrie seien große Mengen an grünem Strom […], der schnelle Ausbau neuer Stromtrassen, günstige Strompreise sowie „deutlich mehr Technologieoffenheit und weniger Ideologie.“ – Wolfgang Grosse Entrup (Handelsblatt, 05.05.2021. Bildquelle: VCI)

Auch FDP-Fraktionsvize Stephan Thomae fordert eine „Benzinpreisbremse, damit gerade diejenigen, die nicht auf Rosen gebettet sind, sich nicht in ihrem Lebensstandard einschränken müssen, nur um mobil zu bleiben.“ Kraftstoffe würden aus „ideologischen Gründen“ verteuert.
(Bild 03.06.2021. Bildquelle: Stephan Thomae / CC BY 2.0)

Eine andere Reaktion liegt nahe, wenn eine Organisation sich einem demagogischen Ideologen gegenübersieht. Einem solchen kühl kalkulierenden, feindlichen Akteur ist nicht mit Emotionalität und schon gar nicht mit Argumenten beizukommen, hier hilft nur der Einsatz von Machtmitteln oder gar nichts. Die kommunikativen Folgen sind auch hier gravierend: Es gibt keine Kommunikation. In der Praxis tritt dies überraschend häufig auf. Zu ganzen Gruppen hochrelevanter Stakeholder (insbesondere zu NGOs, Think Tanks, kritischen Journalisten, oft auch zu Umweltministerien) unterhalten viele Organisationen keine belastbaren oder gar keine Beziehungen.

Weniger Ideologieverdacht wagen

Die oben skizzierte emotionalisierende Kampagne wird nicht funktionieren: Stakeholder, die von der Schädlichkeit von Plastik-Einwegverpackungen überzeugt sind, werden dies auch dann sein, wenn sie ein Bild (oder tausend Bilder) von Salat in Plastik-Einwegverpackungen gesehen haben. Und mit Kritikern gar nicht zu sprechen bedeutet, anderen die Diskurshoheit in wichtigen Arenen kampflos zu überlassen, besprochen zu werden, statt mitzureden. Wo also liegt der Fehler?

Der geschmeidige Umgang mit Wahrheitsansprüchen ist kein Kennzeichen der wirkmächtigsten Traditionen der Ideengeschichte im deutschsprachigen Raum. Umso erstaunlicher ist, wie explosionsartig sich in den vergangenen Jahren Begriffe wie „Narrativ“ und „Storytelling“ in der politischen Kommunikation verbreitet haben. Sie weisen den richtigen Weg: Akteure erzählen unterschiedliche Geschichten über den gleichen Sachverhalt. Dabei arbeiten sie mit Betonungen, Auslassungen und gezielten Kontextualisierungen. Diese Erzählungen stehen zunächst einmal nebeneinander. So gesehen sind alle ideologisch – oder keiner.

Armin Laschet

“Wir haben für diese Aufgabe die richtigen Werte und Prinzipien: Vernunft statt Ideologie, Innovationen statt Verbote, Soziale Marktwirtschaft statt sozialistischer Umverteilung, Chancen statt Ängste, Respekt statt Bevormundung für Familien, christliches Menschenbild und gesellschaftliche Vielfalt statt vorgefertigter Lebensentwürfe für jeden Einzelnen.“ (Das Programm für Stabilität und Erneuerung. Gemeinsam für ein modernen Deutschland. Bundestagswahlprogramm der Union, 21.06.2021, S. 5. Bildquelle: Olaf Kosinsky auf kosinsky.eu / CC BY-SA 3.0 de)

Diese Haltung ist eine gute Basis für die wichtigsten Stakeholder-Gespräche, die mit Kritikern. Denn Unterstützer müssen nicht mehr überzeugt werden und es gibt bisweilen auch radikale Akteure, mit denen selbst rudimentäre Verständigung nicht möglich ist. Doch Kritiker lassen sich oft durch Kommunikation von einer rein ablehnenden Haltung mindestens zu einer grundsätzlichen Anerkennung hinbewegen (license-to-operate). Damit ist oft schon viel gewonnen und mehr ist durchaus möglich.

Für Botschaften begeistern

Das zweite Problem geht auf ein weiteres schwieriges ideengeschichtliches Erbe zurück: Die kategorische Trennung von Vernunft und Gefühlen. Rationalität und Emotionalität sind aber nicht so stark getrennt, wie das Beispiel der Salatkampagne es nahelegt, denn Emotionen folgen Überzeugungen: Mein Ärger z.B. über A, der eine unverantwortliche Position vertreten hat, wird von der Information, dass A dies gar nicht getan hat, ganz schnell vertrieben.

Die gute Botschaft: Weil Emotionen und Überzeugungen so eng verwoben sind, bedeutet die Emotionalität anderer Stakeholder keine besondere Herausforderung für die politische Kommunikation. Sie deutet zwar darauf hin, dass wichtige Überzeugungen auf dem Spiel stehen, aber grundsätzlich sind auch emotionale Stakeholder guten Argumenten zugänglich. Umgekehrt bestehen die Herausforderung und Chance der politischen Kommunikation auch darin, andere für Botschaften zu begeistern. Zurück zu unserem Salatbeispiel: Aversion gegen Plastik wird nicht von Salat vertrieben, sondern von engagiert vorgetragenen, starken Argumenten, die wichtige, auch emotionalisierte Vorbehalte auflösen, z.B. gesundheitliche oder ökologische Vorbehalte.

Ideologische Stakeholder? – Ein Arbeitsprogramm

Viele Kunden kommen anlässlich eines akuten Problems auf uns zu: Wenn ihre Interessen von politischen Prozessen berührt werden, auf die hochgradig kritische Stakeholder Einfluss zu nehmen drohen. In einer solchen Situation bleibt einem nichts anderes, als taktisch und auf Basis der bestehenden Stakeholder-Beziehungen zu arbeiten.

Um für die nächsten Runden der Auseinandersetzung besser positioniert zu sein, müssen Probleme mit ideologischen Kritikern grundsätzlicher in den folgenden drei Punkten angepackt werden:

1. Ideologen zu Kritikern machen!

Eine systematische Analyse der relevanten Stakeholder steht am Anfang. Die Leitfrage dieser Analyse lautet: Gibt es relevante kritische Stakeholder, zu denen kein oder kaum Kontakt besteht, weil sie als ideologisch, milieufremd oder anstrengend gelten? Falls ja, liegt – außer in Radikalfällen – nahe, den Ideologieverdacht zu suspendieren und durch einen neuen Sportsgeist zu ersetzen, durch Bereitschaft zum Kennenlernen und zur Auseinandersetzung auf Augenhöhe.

2. Die eigene Erzählung formulieren

In der Welt konkurrierender Narrative ist es nicht ausreichend, die eigenen Argumente zu systematisieren – und zu resignieren, wenn diese nicht verfangen. Ein gutes Narrativ ist eines, das faktisch relevante Stakeholder überzeugt. Es muss an Erwartungen anderer Stakeholder anknüpfen, darf aber gleichzeitig die eigenen Interessen, Glaubwürdigkeit und Kohärenz nicht aus dem Blick verlieren.

Bei der Ausarbeitung eines Narrativs zeigt sich nicht selten, dass nachhaltig starke Stakeholder-Relationen Anpassungen des unternehmerischen Handelns in unterschiedlichen Bereichen als Belege („proof-points“) für das eigene Messaging erforderlich machen. Dies gilt insbesondere für Unternehmen in hochregulierten Branchen.

Da sich Wahrnehmungen in Organisationen verfestigen, bietet sich gerade für die Erhebung der Stakeholdererwartungen kompetente, d.h. mit der Stakeholderlandschaft gut vertrauter externer Unterstützung an. Auch bei dem Entwurf eines Narrativs, in der Regel ein komplexer Balanceakt zwischen eigenen Interessen und Erwartungen Anderer, helfen der fremde Blick und die Erfahrung externer Berater.

3. Früh und nachhaltig kommunizieren

Strategisches Stakeholder-Management arbeitet langfristig und baut systematisch Beziehungen zu Akteuren auf, die grundsätzlich, immer wieder oder zukünftig besonders wichtig werden. Gerade in Umbruchzeiten ist ein solches Stakeholder-Management wichtig. Neben dem Aufbau von Vernetzung und Vertrauen erfordern auch das Definieren und Umsetzen von Proof-Points systematisches Arbeiten mit langfristiger Perspektive.

Dr. Thies Clausen leitet seit Juli 2020 als Head of Corporate & Public Affairs das Berliner Büro von FleishmanHillard. Mit seinem Team unterstützt er vor allem Unternehmen bei der Kommunikation mit politischen Stakeholdern. Schwerpunkte liegen in den Bereichen Energie & Klimaschutz, IT/Tech & Digitalisierung sowie Finance. Thies arbeitet seit über zehn Jahren in verschiedenen Rollen im politischen Berlin.

Dr. Thies Clausen

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